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            培養人才的十二大原則

            [日期:2013-04-20]   來源:摘編自《基本最無敵》  作者:畠山芳雄   閱讀:18599[字體: ]
            內容提要:在商場上,我們經常會用到“培養人才”這樣的詞語。但被要求解釋何為培養時,這一概念的含義就變得模糊。如果被問到“你在培養人才嗎?”,能自信滿滿地回答“是”的人微乎其微。

                    在商場上,我們經常會用到“培養人才”或“栽培人才”這樣的詞語。但是,一旦被要求解釋何為培養時,這一概念的含義就變得模糊。如果被問到“你在培養人才嗎?”,能自信滿滿地回答“是”的人微乎其微。不理解培養人才的本質,就不能充滿自信地回答這個問題。日本當代首屈一指的管理大師畠山芳雄在其作品《基本最無敵》中對于培養人才指出12大基本原則,值得每一位企業經營者、人事經理和中層經理認真學習。

                    第一大原則:所謂培養就是使其改變
                    所謂培養人才,就是讓對方改變。如果從商務的視點來看,可以說目的是提高員工作為企業人或社會人的完成度。但是,不管上司如何想提高完成度,如果對方不改變就沒有意義。那么從結果來考慮,我想把“培養”定義為:使對方作為組織一員和社會一員向好的方向轉變。使對方轉變的要點如下所示。
                    ① 改正不良習性
                   改正部下或晚輩的不良癖好和行為習慣。至少讓他們改正到不使他人覺得不妥的程度。聯絡遲緩、不及時匯報、不具備團隊精神等,因人而異需要改正的習性有很多,如果置之不理不僅僅會影響工作的效率和公司的信用,還會使員工本人變得不被周圍的人所信賴。
                    ② 培養新能力
                    之前一直不能完成的工作,今年變得可以完成了。像這樣每年增加新能力是很重要的。
                    每個員工都希望提高工資,每個員工都有上進心。為了回應這樣的愿望和決心,每年都必須要增加些新的他們可以勝任的工作。通過掌握新的能力,員工本人也會更加自信。判斷是否是新能力的基準就是在我們看來是否可以這樣說。
                    ③ 改變態度
                    改變員工對事物的想法和態度。例如,有的員工以前是毫無計劃地胡亂行動,最近變得從開始階段就認真準備。有的員工以前對沒有經驗的工作馬上就說“我干不了”,最近也變得能夠積極挑戰。如果能產生這樣的變化,就會提高本人的能力和工作的成效。

                    第二大原則:不要為了自己培養人才
                    有人認為部下只是自己完成工作的手段。當部下不能遵守自己的指示時,就很容易判斷“不能按照我說的去做的人,只會妨礙工作,我不需要這樣的人”。
                    但是,培養人才就是將不能勝任的工作“改變”得可以勝任。另外,不是為了工作能順利推進就可以犧牲人性。
                    部下不是工作的手段。正因為有人,公司才能成立,為了人,公司才會存在。忘記這一商務基本原則就絕不會實現培養人才的目標。指導部下和晚輩的人,應該銘記兩個必須同時且出色達成的事項。一是“工作方面”,即零失誤地圓滿地管理工作,并提升業績。另一個是“人的方面”,即和部下形成信賴和被信賴的關系,并激發部下的干勁,培養他們。只有這兩方面同時兼顧公司才會成長。
                    同樣,也不能忘記是為了什么而培養人才的。培養人才說到底是使部下的能力得到提高。為了使他們成為未來有為之人所進行的行為就是人才培養。但是,其中也有人認為是“為了自己而培養人才”。
                    例如,如果自己手握權力并且為了擴張權力而培養人才,這就是極荒唐的錯誤。有的上司對跟隨自己的人熱情,疏遠不對自己唯命是從的人,這種上司培養的部下也是不幸并且唯唯諾諾的。這種做法會形成公司內的派系之爭,影響人們的和諧。如果在公司中人們更加關注該跟隨誰而不是該如何更好地完成工作,那么可以說該公司已處于極其危險的狀態下。
                    培養人才是無償的行為。對部下來說,有“因為我培養了你所以你要聽我的”這樣想法的上司令人生厭。另外,有的上司認為“我那么認真指導你,可是你完全沒有任何改變,真是豈有此理”,這樣的想法也很荒謬。結果如何是對方的問題,而不是培養者、指導者自身的問題。
                    不求任何報酬和回報,只希望部下或后輩哪怕能有一點的進步,這樣一心實干才是培養人才。

                    第三大原則:人自己會成長,要相信可能性
                    人是不可思議的生物。以前認為一無是處的人可能突然會變好,認為很好的人不知不覺中也會誤入歧途。在“工作方面”1+1=2,但是在“人的方面”卻完全不同。有時負數會成為更大的負數,正數也會成為更大的正數。
                    因此,想去培養人才就不要在最初就斷定他不行,不要用有色眼鏡去看人。甚至可以說,不管部下是怎樣的人,都有巨大的潛在能力,現在讓人覺得“這人怎么回事啊”的人,也潛藏著將來發生巨大改變的可能性。
                    如果,你希望某個人能夠改變,首先要相信對方,這是很重要的。如果心中覺得對方不行,那就立刻將這個想法告訴對方。暗地說壞話會越發讓這些風言風語在不知不覺中變得有板有眼,對方也會越發自我封閉。也就是說,很多人認為自己不行,而因為我們也這樣認為就真的變得更加一無是處。相信對方是一切改變的前提條件。
                    從這個意義上講,培養人才的思想接近于農耕思想。農業是播種有成長潛力的種子,一旦發芽就澆水灌溉助其成長,在秧苗弱小之時為防止其因風夭折而蓋起風擋,為了防止其向不正的方向生長而修剪枝葉。也就是說,培養人才的重點是放在這個人所具有的成長潛力,幫助他以他的方式不斷成長。
                    這和所謂的工業思想不同。以前在美國,干部培養計劃(Management Development Program: MDP)曾經一度盛行。該計劃中明確規定了各職位需求的能力,將職位候選人(若干)現在的能力與各職位所需要的能力進行比較,對候選人不足的能力進行特別培訓。這雖說是一種有趣的方法,但是將人和物同一化,是該方法的問題所在。人和物不同,每個人都是長處和短處共存的變形體。因此,按照相同的規定和要求培養人才,很難說是否是最大限度發揮這個人能力的最佳途徑。我甚至認為,即使多少有點和標準不符,但這個人以他自身的方式在進步,這樣更好。
                    人具有不斷完善自我的沖勁和愿望。在牢記這一點的同時,要幫助新員工以他自身的方式成長,這是非常重要的。

                    第四大原則:從示范開始
                    做給他們看,
                    說給他們聽讓他們試著做,
                    不表揚就不能激勵人。
                    這是太平洋戰爭時期日本聯合艦隊司令官山本五十六的名言。這句話也道出了人才培養的精髓。
                    有的人什么都不教給部下,憑自己主觀臆斷認為對方能行就讓對方去干,對方如果干得不順利他就大發雷霆,這種做法很奇怪。
                   如果要培養新員工,首先指導人自己要在新員工面前示范。然后認真教導,在此基礎上解答疑問,然后再讓員工本人試著去做。如果有表現不錯的方面就加以表揚,有應該改正的地方就提醒他。在他能勝任之前要不斷這樣重復,否則他永遠不會變得能勝任工作。
                    如果分配新員工到人手不足、業務繁忙的部門,有的人為了臨時應對業務,就對新員工呼來呵去。不認真指導,放任不管,讓新員工干這干那,結果新員工只是忙著做雜事,這和打工做兼職別無兩樣。
                    “自己思考自己去干”乍一聽是言之有理,其實卻等于放任自流。結果干得好固然好,但其實很多情況是新員工由于工作不順利失去信心而開始厭惡公司。即使是工作干得還不錯的,也有很多都帶上了不好的習慣,日后讓人更加為難。在教導新員工時期決不能放任自流。首先要示范,然后讓他做、指正、表揚,這才是基本原則。連目標也不告知,放任自流讓新員工做一些零七碎八的工作,這簡直是荒謬之至。
                    當然在銷售營銷的崗位中,對方在未必能將“示范式培養法”原封不動地導入。但是,原理是相同的,前輩帶新員工到客戶那里,讓他在旁邊觀察自己如何交涉,在回去的路上解釋緣由并解答疑問;蛘呤谴聠T工習慣后陪他一起去見客戶,讓他擔當主角,在回去時給予批評指正。
                    示范式培養法之所以重要是因為可以讓新員工盡快體會到工作的樂趣。如果讓新員工按自己的套路去做,因為他們什么都不了解工作會很不順利,因此會感到很沒樂趣。工作的第一步很重要。利用以往的經驗從開始階段就教授最好的工作方法,按照所教導的讓他們去做,讓他們體會成功,給他們帶來自信,這樣人才會一步一個腳印地成長起來。

                    第五大原則:培養人才的正確步驟和方法
                    給新員工指導工作的第一步是示范給他看,然后讓他試著去做,并表揚他。然后在入門階段結束后,給他布置具體的工作一步步培養,這個時候在職場中如果能明確規定新員工培養的步驟、順序,那么就會更讓人放心。最差勁的做法是,沒有確定這樣的步驟,而總是將新進公司的新員工都分配到特別繁忙的部門,隨便使用他們。因為人手不足所以權宜之計將就著使用新員工,這樣的想法在新員工成長中是很有問題的。
                    雖然公司或部門性質會有所不同,但培養新員工一般多是讓新員工將部門內的工作從頭到尾體驗一遍,待他把握相互關系和整體情況后再分配到特定的工作崗位。另外,像營銷或采購資材等相關工作中,雖說是分配到特定的崗位,但多是分配到容易把握整體情況的崗位。
                    不管怎么說,先讓他們到能夠了解全局的崗位上工作是上選,應該避免從一開始就只是讓新員工做局部性的工作。
                    另一方面,工作難度最好能從比較簡單的工作逐漸向較難的工作過渡,從方法固定的定型性工作逐漸向活學活用的應用型工作轉移。不論怎樣,要根據各部門工作內容和性質的不同,事先確定新員工到哪個崗位工作。
            同樣地,明確指導責任人也是培養新員工時的基本原則。
                    如果是采取讓新員工首先在公司內各部門熟悉一遍,把握整體這樣的培養方法,指導責任人就會不斷更替,即使這樣也需要選擇適合的指導責任人。人品和工作能力俱佳的、工作一年到三年的前輩作為指導者是最佳選擇。但是,如果備選的年輕前輩人品和能力都有問題,那么選擇年齡多少有些差距的指導者也是不得已的。
                    指導責任人的工作有以下三方面:
                    ① 示范給新員工看,讓他去做,給予批評指正,這樣不斷重復。
                    ② 觀察新員工的行為,徹底地教導其基本行為,并讓這些行為扎根。
                    ③ 打開新員工的心,為他排憂,教導他正確的生活態度和方法。
                    無論如何,讓滿懷希望進入公司的每位新員工正確地成長是公司的責任,也是指導責任人的使命。另外,通過教導別人,自己也會成長。通過教導新員工實現指導責任人自身的成長也是培養人才的目的之一。

                    第六大原則:沒有信任就無法培養
                    部下只有信任上級的時候才會激發自身的干勁。將部下的功績全部據為己有,說全都是自己做的,這樣的上級不管如何激勵部下,部下都很難有干勁。
                    另外,當被上級批評時,部下想今后一定要注意,這也只限于部下信任該上級的情況下。要培養人才,先決條件首先是構筑被信賴的關系。一點都不了解部下的為難之處,只是一味地強加于人的上級不可能培養好人才。
                    人只有在干勁充沛、完全投入、一心投入到工作中的狀態下才會提升自身能力。如果沒有將全部身心都投入工作,就不能進步。
                    但是,很多情況下上級的一句話就能讓部下失去斗志。很多人一到領導崗位上就不由得想指出部下的不足之處,但在指出部下的不足之處之前,要先改掉自己讓部下喪失斗志的不良習慣。
                    例如,在大家面前訓斥某個人。這樣會讓部下喪失干勁。故意弄得讓大家都聽得見,或者想以儆效尤等做法都是荒謬之至的。
                    還有就是扯出以前的事情屢次訓斥等也是讓部下喪失斗志的主要原因。部下認為不管自己怎么努力,只要失敗一次就永遠都會被斥責,這樣的話即使是有斗志的人也會斗志喪盡。
                    請進一步思考一下屢次訓斥部下這件事本身。時間一長不管是本人還是多次聽這些訓斥的人,心情都會低落,更別提什么干勁了。
                    此外,有些領導就連很細微的地方都會一一提醒。過分地下指示,會讓部下認為領導不相信自己。還有的領導是說的話不停地變,來回折騰,弄得部下筋疲力盡。
                    也有的領導是嘴上說讓部下勇躍地提出任何議案,可部下一旦提出了又完全不實行,等等讓部下喪失干勁的情況舉不勝舉。
                    問題是站在領導和指導位置的人根本意識不到自己這些不良習慣。甚至有很多人認為自己根本沒有這些不良習慣。讓我們在思考部下的不足之處之前先想想自己的問題吧。有些時候也可以問問部下“我有哪些毛?”
                    培養的根基首先是信賴感,然后是干勁,這兩點是非常重要的。希望大家能好好理解這兩點。

                    第七大原則:不喜歡的事情自己承擔
                    有的領導在遇到棘手的事情時,自己不直接處理而是盡量讓部下去處理。在處理糾紛時需要向客戶低頭致歉時,或者被分配到自己不感興趣的事情時,一定會逃之夭夭。而且,只有在能出風頭露臉的工作中才會出現。這樣的人一定不會被部下所信賴。
                    對于誰都不愿意做的事情,領導者要直接出面進行處理,這是基本原則。如果不這樣做就無法與部下建立起信任關系,與客戶的關系也會變得岌岌可危。大家都不喜歡做的這個工作本身即使極其無聊,但考慮到容易對大家的心理產生不好影響這一點,就是很重要的工作。如果逃避這么重要的事情,當然會引起部下的不信任感。
                    有的領導認為部下自己導致的失敗,當然要部下自己去收拾殘局。這種想法的理由在于,通過讓他去收拾殘局來懲戒本人,防止他以后重復同樣的失敗。
                    但是,這種做法也是錯誤的。將不喜歡的事情強加給部下的人,不管用什么理由,都會讓部下失去信心,導致對領導抱有不信任感。
                    不喜歡的工作自己承擔。如果你這樣做部下也會向你學習,不會互相推脫不喜歡的工作,會形成團隊合作氛圍良好的工作環境。
                    另外,不讓部下一無所獲也是贏得培養基礎,即信賴感的重要因素。
                    例如,部下提出了一個劃時代的、對公司內部調整很有必要的方案,領導也很贊成這個方案。得到上級同意的部下當然會精神百倍地為了實現方案而四處奔忙,但如果在方案最終表決的會議當天,上級說因為別的事情要出差,部下會怎么想呢。不僅如此,會議上該方案還未能通過,部下對上級的信任感又會如何呢。
                    被人中途搬掉梯子,結果一無所成的部下,對上級的看法會驟然改變。從信任到不信任,部下對上級的看法一定會走向完全相反的方向。
                    逃避不喜歡的工作這樣的上級固然很差勁,但中途背叛部下的上級更不可能建立起與部下的信賴關系,當然也不可能培養出人才。

                    第八大原則:指導也要適可而止
                    對部下的指導過分細致的人,是難以培養人才的。
                    有人雖然很清楚工作一定要委托給部下去做,但實際一到交給部下時,就非常擔心而不自覺地將指示變得非常細致。
                    這種情況多出現在新上任的管理者等用人經驗尚淺的領導者身上。技術人員或專業人士出身的領導者,也經常出現這樣的情況;蛟S這是一種希望工作能盡善盡美完成的一種心情體現,但這樣的做法有時會產生無法估量的損失,希望大家注意。
                    這是因為,從部下的角度來看,會覺得即使不指示得那么詳盡自己也都很清楚,為什么就不相信我們呢,這樣很容易使部下產生不滿和不信任感。但是,只要是不想辭職,他們都會對上級說“我明白了”,并按照上級的指示實施。
                    這樣一來,部下每天都要重復去做被指示的事情,漸漸會覺得按照指示做事情是最輕松的。不久,這樣的心態就會扎根,變成被動的人;蛟S,年輕的活力就是在這樣的狀態中散盡,結果部下會變得在工作以外的事情上活力充沛,但對工作不再全心投入。
                    人一旦放棄獨立思考,就會失去思考能力。這對工作來說是致命的。別說是培養出人才,可能被培養人就連工作能力本身也會喪失。
                    對部下的指示要適可而止。即使認為一定要說到十分,但請忍一下,控制在八分左右,這一點是很必要的。通過將指示控制在八分左右來給對方思考的空間和余地。這在培養人才時是絕對必要的。
                    同樣,在支持部下時,也必須避免事無巨細全部都幫忙。假如領導覺得部下的工作推進水平是所要求達到水平的40%,就親自去填補剩下的60%,這樣的支持和后援是錯誤的。
                    如果領導把部下達不到的部分全部都親自填補了,那部下就只能經歷現在自己能勝任的工作,能力不能得到更高的提升。如果習慣了每一次都由上級來彌補自己的不足,部下對上級的依賴感就會加深,失去思考的能力。
                    過分放任部下會讓部下一無所獲,但過分細致的指示和過分的支持不僅僅會阻礙部下的成長,更是一劑讓部下失去思考能力的毒藥,這一點應該銘記在心。

                    第九大原則:真正的批評使人進步
                    表揚是培養人才的重要因素。但同時批評也是人才培養不可或缺的要素。
            但是,很多人從不批評別人。即使別人明明做了不太好的事情,他也什么都不說。從不批評,放任部下,這樣的領導不在少數。
                    為什么不能提醒對方呢?這是因為站在領導崗位的人,都有一種潛意識認為對方不信任自己。“批評難道不會招致對方的誤解和反感嗎”,正是因為有這樣的想法才會猶豫要不要去批評。
                    這樣下去部下就會出問題。因為沒被批評,就不會意識到自己的錯誤,所以不健康的想法和行為會根深蒂固,組織紀律混亂,良心上備受譴責,就會對一直縱容自己的上級抱有敵意。
                    站在領導位置的人,如果有認為部下做得不好的事情就應該直接指出,或者批評。這是作為領導理所當然的責任。
                    當然,在工作上提醒部下的方法,絕不是結果好就表揚,結果不好就批評這么簡單。已經認為自己做錯了并且在心理上很自責的人,如果再步步緊逼就不好了。在這種情況下,不如去安慰他,使他能重新恢復干勁,這才是正確的方法。相反的,對于工作取得了成功但認為這全部是因為自己的能力才取得的人,就應該給他客觀的評價和提醒。
                    從這個意義上說,用六分表揚四分批評的平衡法來處理是很重要的。在把握部下或部門情況的同時,要注意如何做到真正的批評,這樣才能使部下和部門成員充滿干勁。
                    接下來,順便說說幾種批評部下的情況。
                    例如,前面提到的在大家面前訓斥某個人,這就不是好方法。另外,要杜絕每次遇到問題總扯出過去的失敗來。而更加不應該犯的錯誤是為了自己發泄情緒而批評部下。有些領導剛開始還很冷靜,說著說著很多事情涌到腦子里,開始情緒化,自說自答而且還越來越激動,這是最差勁的批評方法。
                    一旦覺得自己開始激動了,最重要的是告訴自己“首先,降低聲音”,“放慢語速”,“挺胸抬頭”。這是因為降低聲音和放慢語速會收斂激動的情緒。而且挺胸抬頭,呼吸自然會平穩下來。

                    第十大原則:“真可憐”害死人
                    有人認為不該讓新員工做力所不能及的工作,認為讓不是很能干的人做本人沒有經驗的工作是很可憐且值得同情的。
                    但是,這樣會剝奪一個人成長的機會。自己先入為主地斷定對方沒有能力,這種想法不僅不公平而且很無禮。
                    人的能力,由于所調整和分配的工作不同,會有不同形式的發揮。如果認為對方在這個崗位上沒怎么發揮能力,就不要讓他在過去的崗位上繼續做了,不如給他一個新工作看看結果怎樣。
                    或許員工得到新機會就會重新激起斗志,可能新分配的工作會成為適合他的崗位。即便沒有取得很好的成績,這也是為未來的投資,因為覺得可憐而同情他就剝奪其未來可能性的做法才是罪大惡極。
                    做沒有經驗的工作確實困難重重。但是,如果只是“沒有經驗度”,那么要想提高就有很多的方法。
                    首先和本人認真商討。讓他理解、考慮到將來有必要通過某種形式來拓展自己的能力,并讓他本人思考自己想做的工作。讓他試試去做和現在工作接近的“沒經驗”的工作,或者是和過去做過的工作相關的工作。
                    如果沒經驗的工作對他來說無論如何都是勉為其難,那就在現在的工作中增加其工作量。指導他通過完成比別人加倍的工作來階段性地提高能力,這也是很好的方法。因為覺得他可憐,就將培養工作停留在維持現狀階段,從考慮本人未來職業生涯的角度來看,才真的讓人同情。
                    另外,最重要的是要有容許部下在試驗階段犯錯誤的涵養。工作只要被定式化就很難再激發人的干勁。相反的,用別人意想不到的方法取得成功,或者因為一點小小努力就完成了自己能力以上的工作,工作就會驟然間變得有趣了。
                    從這個意義上說,不要讓部下在固定的框架內工作,更重要的是要留有余地,容許部下在試行階段犯錯誤。不應該為了追求完美而只讓部下做和他能力相當的工作,應該試著讓他去追求更高能力水平的工作;蛘,設定較高的目標,讓部下去挑戰,這也是很重要的。

                    第十一大原則:越忙碌越能培養人才
                    很多人雖然認識到人才培養的重要性,但都覺得“太忙了沒有精力去培養人才”。
                    但是,我認為這種想法是錯誤的。培養人才和忙或者不忙是沒有關系的。支撐企業經營活動的是人才,如果不能培養人才就等于放棄了企業的成長。
                    將忙碌掛在嘴邊的人或許會在心中暗暗認為所謂培養是和工作相分離的一種教育,存在培養=教育=學校這樣的聯想思維。但是,所謂真正的培養就是在工作中培養人,在工作中提高對方的能力和工作態度。
                    例如,領導因為工作的關系改變了分工,讓員工做本人沒經驗的工作。這樣,承擔這個工作的人通過工作掌握了新東西,具備了新能力,產生了“變化”。這個“變化”本身才是培養,在商務領域,工作即培養。
                    一般,越是忙碌的職場,內部成員的能力提升得越快。工作繁多可人手不多,就必須在工作方法上下工夫,否則很難處理完工作;蛘咭驗榭煞峙涞臅r間少而不得不提高處理工作的效率,并且因為需要大家互相幫助所以團隊合作也變得更好。因此工作繁忙是培養人才之母。
                    但是,如果說因為工作即培養,就把工作看做是為了熟練完成某個項目,那就沒有意義了。重復采用對培養人才沒有效果的方法和因沒有時間未能培養人才,兩者同樣不可取。
                    為了將工作和培養人才聯系起來,要珍惜人才,并盡力在最大限度內利用所有的機會來提升對方,這樣的想法很重要。
                    例如,拜托部下制作的企劃內容一無是處,此時如果領導只是提出改改這里、刪掉那里這樣一些修改性的指導意見,則很難培養人才。善于培養人才的人,首先應考慮在截至什么時間內完成就好。在此基礎上,如果能趕得上既定日程,就讓部下思考為什么這里不好,讓他再次提交提案。即使在次日也可以商討提出的方案并確定下來,如此一來工作和培養人才兩方面都圓滿完成了。“工作即培養”,說的不僅僅是處理工作,而是把工作作為教材來活用,這樣的態度非常重要。

                    第十二大原則:培養人才也要活用組織
                    培養人才并不僅僅是以個人為對象的。這對于推進QC(Quality Control,品質控制)、ZD(Zero Defect,零缺陷質量管理)等小團隊活動的企業來說是不言自明的,組織性的、集團性的人才培養也是很重要的。
                   同樣水平的成員組成的小團隊自主選定課題,設定衡量成果的尺度,大家集思廣益使活動更加完善,通過不斷重復這樣的改善活動,工作就好像是集體游戲一樣很有樂趣。這就是QC等小團隊活動為何如此盛行的原因。
                    這種情況下領導者應起的作用大致分為兩種。一是要在日常態度中表示出對團隊活動非常關注。如果有匯報會,不管多么忙碌都一定要出席,在日常的活動中也應經常問“進展得順利嗎?”或者是講講其他取得成果的團隊的情況來激勵自己的小組,這也是很有效的方法。
                    另外一個作用就是把握進展不順利的情況,并間接地給予支持。如果團隊找不到課題,就給他們提示,如果是人際關系出現矛盾,就在暗地里給小組領導或成員們一些建議。
                    此外,如果提出的改善方案在大家推進過程中出現了障礙,應幫助他們排除障礙,或和其他部門交涉商談,可以說,使活動順利推進也是領導者的職責所在。但是,與以個人為對象的培養方式不同,尊重團隊的主體性這一點是非常重要的。說到底團隊活動的主角是團隊的成員,領導自己則是背后的主角。為了使工作有樂趣,大前提在于團體成員自主積極地努力并取得成果,領導者應該時刻關注并溫暖地守護他們。
                    但是,也一定要具有恰當評價團隊活動成果的態度。領導者要立志于比團隊改善成果更高水平的改革,如果只滿足于大家的改善活動,那領導的價值就蕩然無存了。
                    同時,要想被部下所信賴,領導者就要對自己的上級和其他部門的領導有很強的說服力,這一點非常重要。特別是在團隊活動中團隊之間的協調是必須的,領導的協調能力是關鍵所在。希望領導成為對上級、對同級都擁有說服力并讓人信賴的人。
                    ——摘編自畠山芳雄著《基本最無敵》(東方出版社2011年1月出版)
                    關于畠山芳雄:
                    畠山芳雄,日本當代首屈一指的管理大師。1949年進入社團法人日本能率協會,作為經營顧問、干部培訓主管,負責許多企業、公司、團體的調查以及咨詢和培訓。研究方向為經營調查、干部能力開發等。曾任協會理事長、副會長,現任社團法人日本能率協會顧問。他所著的有關干部能力開發、企業經營的系列專著均引起轟動效應,影響波及歐美,成為暢銷不衰的管理經典。 畠山芳雄倡導的管理方法影響了一代又一代東方企業家,被譽為“東方德魯克”。日本能率協會鼎力推薦畠山芳雄主要作品:《新任經理基本工作》、《基本最無敵》、《做人做事做到位》、、《這樣的干部辭職吧》、《這樣的干部辭職吧2》、《這樣的干部辭職吧3》、《服務的品質是什么》、《經營者到底應該怎么辦》、《回歸基本》、《干部的基本》、《員工革命》、《管理者革命》等。

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